Positionering och prissättning

Ett väldigt centralt område är förstås prissättning av företagets produkter, om det så är varor, tjänster eller en kombination av dessa. Prissättningen är en komplex fråga, som påverkar och påverkas av en mängd aspekter, förutom det självklara intäkt per såld enhet.

Kosnadsperspektiv – En aspekt är kostnaderna för tillverkning av produkten. En förutsättning för en lönsam affärsverksamhet är att priset täcker alla direkta rörliga kostnader som uppstår per såld enhet. Utöver dessa så bör det återstå en marginal, ett sk. försäljningsbidrag, vilket sammanlagt skall räcka till att täcka företagets fasta kostnader, avskrivningar samt vinstmål.

Marknadsperspektiv – Förutom företagets interna kostnader, måste företaget även beakta marknadspriset för produkten. Erbjuder konkurrenter lika produkter eller tjänster? Till vilket pris? Finns det ersättande produkter? I  en rå marknadsekonomi kommer prissättningen att ske enligt den princip som i nationalekonomiska teorier beskrivs med en förenklad utbud-efterfrågekurva. Enligt teorin råder två krafter; utbud och efterfrågan. Ju högre pris, desto fler aktörer kommer att vilja tillverka produkten, vilket resulterar i större utbud. Samtidigt kommer desto att vilja köpa produkten. Dessa två motkrafter kommer att resultera i att marknadspriset till sist når jämvikt i equilibrium.

Dock finns en mängd faktorer som spelar in och påverkar, vilket innebär att prissättningen och marknadsdynamiken sällan fungerar enligt ovan nämnda modell. De industrier var modellen kan tillämpas är industrier med låg differentiering mellan olika leverantörers produkter, såsom t.ex. jordbruk och elproduktion. (Se porters 5F för ytterligare information om marknadskrafterna)

Prissättning och konkurrensstrategi – Beroende på marknadsläget och de rådande marknadskrafterna, bör organisationen välja en passande strategi för hur den kan uppnå konkurrenskraft på marknaden. Generellt kan sägas att företaget kan välja mellan två generiska strategier: kostnadsledarskap eller differentiering. Om företaget kan producera och sälja produkten lönsamt till det rådande marknadspriset eller billigare, så kan en kostnadsledarskapsstrategi vara ett passande val. Tänk: jordbrukaren som producerar billigast genom nya innovativa produktionsmetoder, eller genom att erhålla s.k. skalfördelar p.g.a. jordbrukets storlek.

Ifall företaget inte kan konkurrera genom låga kostnader, måste företaget hitta andra sätt att erbjuda kunderna mervärde som inte konkurrenterna erbjuder. D.v.s. anta en s.k. differentieringsstrategi. Sätten företaget väljer att differentiera sig kan vara många. Jordbrukaren kan välja att producera en viss typ av potatis som lämpar sig bättre för en viss maträtt, producera etiskt och hållbart… Ofta förutsätter en differentieringsstrategi att organisationen satsar på marknadsföring, i och med att informationen om varför produkten är bättre för kunden, även måste kommuniceras ut till kunden. De facto kan ett starkt varumärke i vissa fall vara en tillräcklig stark konkurrenskraft, för att få kunden att välja en vis produkt, även till ett högre pris.

Tillfälle och livscyklar – Hur vi uppfattar priser och kostnader påverkas av en mängd faktorer. Tillfälle/tillgänglighet: tänk glass på stranden vs. glass i butiken.  Produktlivscykel: Det pris vi är beredda att betala för en ny telefonmodell kan mycket väl vara flera hundra euro dyrare än samma modell ett år senare. Produktlivscykelteorin utnyttjas vid en s.k. ”skimmingstrategi”: D.v.s. att man inledningsvis säljer en produkt dyrt till föregångarna som är beredda att betala mer för den nyaste tekniken, vartefter man successivt sänker priset, tills man sålt till alla potentiella kunder i hela prisspektret. På så vis undviker man att begränsa sig till en viss kundgrupp. Dock bör man fråga sig hur föregångarna agerar vid lansering av  nästa modell, väntar de då med ev. inköp i och med att de har insett att modellen kommer att vara betydligt mera förmånlig efter en tid? Ett lyxvarumärkesföretag som säljer billigt för att tillfälligt nå en tilläggsförsäljning, kan samtidigt förlora långsiktig kundförtroende och varumärkesposition. Ett företags strategi bör därför alltid återspegla sig i prissättningsmetoderna, och företaget bör hålla sig konsekvent till strategin.

Psykologi – Länge ansågs människan vara en rationell varelse som fungerar enligt strikta ekonomiska principer. de senaste årtiondena har denna syn utmanats av beteendeekonomerna, vars forskningar har påvisat att vi människor väldigt flitigt använder oss av tankegenvägar, inlärda mönster, även kallade heuristiker. Oftast är dessa heuristiker hjälpmedel som hjälper oss att fatta rätt beslut snabbt och effektivt utan desto större medveten tankeverksamhet. Dock är systemet inte perfekt, och vi begår generellt många tankefel, vilka utnyttjas flitigt i marknadsföring. Detta är dock en hel vetenskap för sig, som vi därför skall behandla i ett skilt inlägg

//Joel

Konkurrensstrategi

I och med att ett av de mest centrala områden i strategi är konkurrensstrategin/Business Level strategy, tänker jag att vi börjar därifrån. Konkurrensstrategin söker svaret på det som varje företagsledare frågar sig: Hur konkurrerar vi? och hur upprätthåller vi vår konkurrenskraft långsiktigt?

Dock kan man se på konkurrensstrategi ur ett flertal perspektiv. De mera externt-, marknads-inriktade, sk. positionerings-skolan analyserar marknaden, söker efter ett glapp var de kan hitta en unik position, anpassar därefter organisationen och aktiviteterna så att de kan erhålla denna unika marknadsposition.

De internt inriktade, o andra sidan, antar ett inifrån-ut perspektiv, analyserar de egna resurserna och strategiserar utifrån dessa. Ofta används VRIO-modellen (Valuable, Rare, In-imitable, Organization), med vilken man försöker hitta de resurser som är värdefulla, ovanliga, svår-imiterade och organiserade så att de utnyttjas.

Företrädarna för de olika skolorna är kritiska sinsemellan och anser ofta att man hittar svaret på frågan, hur uppstår långsiktig konkurrenskraft?, inom sitt respektive område. Dock kan man konstatera att båda perspektiven har sina poänger. Om branschen som helhet är attraktiv är det betydligt mera sannolikt att man lyckas. Samtidigt så spelar organisationens resurser en betydande roll i hur man lyckas konkurrera inom industrin.

En bra konkurrens-strategi bör beskriva vad målet är, hur når vi målet, var konkurrerar vi samt med vilka konkurrensfördelar. Ju tydligare strategin beskriver dessa, ju större chans har man att lyckas med själva implementeringen.  Ett av de vanligaste hindren vid införandet av strategin i organisationen är just att de som faktiskt skall göra arbetet, inte förstår vad strategin innebär i praktiken.

En vanlig uppfattning och misstag är att organisationen bör vara bra på allt. Ofta kan man frestas att försöka uppfylla varje förfrågning som fås. En bra strategi innebär klara prioriteringar, så att man förstår när en förfrågning inte är något att satsa resurser på. Att arbeta strategiskt innebär faktiskt att välja bort det som inte är i enlighet med strategin, för att kunna fokusera på det mest centrala i strategin.

Strategins grunder

Strategi är idag ett centralt begrepp inom affärsutveckling och har varit det enda sedan begreppet normaliserades på 1960-talet. Även om begreppet varit inne en längre tid och ett centralt diskussionsämne bland företagsledare finns det idag ingen konsensus kring den exakta definitionen för vad strategi egentligen är. Personligen nöjer jag mig med att hävda att ”strategin beskriver hur vi skall nå våra mål”. Det är dock viktigt att vara medveten om och skilja på strategins olika nivåer. Generellt brukar man tala om fyra nivåer: Nätverksnivå, bolagsnivå, affärsverksamhetsnivå samt avdelningsnivå/funktionsnivå.

Affärsverksamhetsnivån (Business Level) är nivån de flesta associerar till på när man talar om strategier, och innefattar hur man konkurrerar i inom ett specifikt affärsområde. Följande nivå, dvs. funktionsnivån innefattar strategiska frågor på en viss avdelnings nivå, som t.ex. marknadsföringsstrategi, produktionsstrategi och produktutvecklingsstrategi.

Strategin på bolagsnivå (Corporate Level) handlar om frågeställningar såsom var konkurrerar vi? Vilka är våra affärsområden? Hurudan organisationsstruktur? Strategin på nätverksnivå däremot, innefattar frågor om allians och konkurrens. Med vilka konkurrerar vi, och med vem samarbetar vi? Kan vi t.om. samarbeta med våra konkurrenter?

Varför är det då viktigt att särskilja på dessa? Jo, för att en fördjupning i många av strategins frågeställningar kräver en specifikation av vilken typ av strategi vi talar om. En generell utmaning inom strategisk ledning anses vara själva implementeringen, dvs. att förverkliga strategin. Men innan man kan fördjupa sig i implementeringen, bör man dock veta vilken nivå av strategi det gäller. En implementering av strategier på nätverksnivå medför nämligen helt andra utmaningar än implementering av en affärsområdesstrategi eller en avdelningsstrategi.